“就在一年半之前，我每个月的收入才千把块钱”，当坐在记者旁边的郭振甫说出这句话时，记者还以为听错了。郭振甫，郑州日产汽车有限公司（以下简称郑州日产）的总经理，一个生产NISSAN高档皮卡和高档运动型多功能SUV帕拉丁两大系列60多个品种、资产规模近30个亿、年销售收入40个亿的规模汽车企业的领军人物，这样一辆“超级大车”的“司机”每个月个人进账居然不足千元，这不仅让人怀疑其真实性，抑或让人觉得这是在制造一个噱头，可这却实实在在是郑州日产当时真实的写照之一。不回顾郑州日产崎岖的发展历史，你无论如何都不会理解郭振甫。

　　险些胎死腹中

　　早在1993年5月，共同看好中国汽车市场发展未来的郑州轻型汽车制造厂、中信汽车公司、工商银行河南省分行、日产汽车公司和泰国三友机器制造公司等来自三个国家的五个股东，经过河南省批准，决定共同举资，按照35%、10%、25%、5%、25%的比例组建郑州日产汽车有限公司。

　　由于当时整车合资项目须报国家主管部门审批，加上项目的投资额超出地方政府的审批权限，河南省政府的审批被判”为越权，这使得郑州日产几乎胎死腹中。一切都得从头再来，合资厂项目开始重新向国家有关部门报批，然而，这一报批就过了3年，这其中的艰难和曲折，难以言表。

　　1996年，项目终于获得批准，在与日产进行洽商之后，日产同意向合资公司增资，把股份由5%增加到30%。同时，中信汽车公司的母公司中国国际信托投资公司（以下称中信）与河南省政府达成了金融资本和产业资本优势互补、发展河南汽车工业的协议，中信拿出1.7亿元资金，受让了工商银行河南省分行和郑州轻型汽车制造厂的股份，成为郑州日产最大的股东。似乎一切都在向好的方向变化，“可能好事多磨”，历史偏偏又和郑州日产开了个玩笑。当时由于日产和中方关于增资的汇率执行方面存在分歧，双方进行了长期的谈判，时间进入1997年，就在一切问题都将谈妥时，日产却突然陷入了经营危机，自顾不暇，增资事宜便被搁置起来，更不要提新车型引入的具体事务。

　　直到2001年，日本经济开始复苏，日产在其传奇总裁卡洛斯·戈恩领导的“复兴运动”后经营开始步入正轨，日产在中国的战略也开始调整。在戈恩的亲自过问下，经过中日双方多轮的谈判，正式制订了郑州日产重建的事业计划。日产从泰国三友手里买下了郑州日产25%的股份，所持股份达到了30%，并相应增加了对郑州日产的资金和技术投入。等到合资公司的注册资金完全到位，已经是2002年初。这期间，股东资金不到位，资金结构不合理，产品结构单一，使郑州日产深深陷入困境。

　　历史的因素影响了企业发展，郭振甫也一直在感慨：“如果不是这样，郑州日产早就不是今天这种规模了！”由于这些因素，郑州日产从1997年一直到2000年，连续4年亏损，就在这样的情况下，郭振甫每月收入不足千元的状况也持续了多年。

　　茁壮成长的今天

　　很多的人面临困难时会陷入一味的抱怨中，哀叹认命，或者是把哀叹和抱怨带入行动中，而郑州日产人没有这样，在崎岖的发展过程中，一批和郭振甫一样的郑州日产人，一直在为企业不懈地奋斗，在企业经营的战略制定和策略执行上，审时度势，顺势而为，企业一步一个台阶、一年一个新高度，实践证明，他们获得了成功。

　　2004年4月28日，郑州日产生产的高档皮卡，在北京荣获“中国高级皮卡汽车市场产品质量用户满意第一品牌”的称号。郑州日产的高档皮卡1995年从日产引进，从2001年起，其在高端皮卡市场的占有率都在50%以上。“我们在投入产出、产品和工厂实际以及管理风格的结合，各个方面都找到了最合适的平衡点”，在10万以上的皮卡市场很多年一直维持在2万台上下总量的情况下，郑州日产开始走上坡路，“到2002年底，即使没有帕拉丁，我们也已经有了几千万的利润”郭振甫向记者说到。2003年3月，日产中国战略调整后在郑州日产生产的第一款车型——帕拉丁开始正式上市销售，在短短的8个月后销量突破了1万辆，在引进品牌SUV中销量第一，成为国产中高档SUV的第一品牌。

　　“关键在于搞清楚用户到底需要什么”，郭振甫认为有的合资企业车型导入不成功，就是没有摸清中国的市场和用户需求，而通过这几年的摸索，他总结出“中国用户既要日本人的小，又要美国人的大”，就是中国消费者既喜欢日本车的经济、细致，又喜欢美国的豪华、大气，这样的结合最能满足中国用户。

　　这一切还得益于日产先进管理体系的引入。郑州日产的工厂完全按照日产的管理模式进行生产，每道工序都有标准作业书，对生产程序、图式、标准工时、质量标准要求有明确的规定，每道工序的工作人员都能准确地理解工艺要求，用最佳的作业方法，完成标准作业书规定的本职工作。此外，郑州日产还引进了日产的在线缺陷点控制系统，整车装配质量已接近日产本土工厂的水平。“我们的效率很高，班产能力从设计的45辆提高到92辆，而人员不但没有增加，反倒减少了。”

　　另外，在经营成本上，郑州日产总的投入成本也不高，各项成本控制非常严格。有一个事例能够生动说明郑州日产在成本控制上所下的心思：帕拉丁在北京上市期间，包括总经理郭振甫在内的企业高层人员入住的都是3星级左右的酒店。另外，在利用了日产、东风日产的销售体系，加上自己构建的销售网络，使得郑州日产整个销售体系的运行成本也很低。同时，严格的管理体系保障了企业内部的物流成本低水平运行。“这些成本优势体现在车的性价比上，使得我们目前的产品综合性价比要比其他企业同类产品高5-7万元。” 郭振甫对迎接未来市场的激烈竞争显得底气十足。

　　“在帕拉丁内饰风格和定位的问题上，我们内部的争论也很激烈。但随着郑州日产的发展，各方的观点也在悄悄的发生着变化。”戈恩曾对外表示说，郑州日产是“日产在中国的商用车生产基地”，后来这个说法又变成了“日产在中国的重要生产基地”，“但这些说法都没有与郑州日产仔细的谈论过，现在，在我给日产的报告中，郑州日产的定位是日产的小众车生产基地。”郭振甫表示由于轿车是个高赢利行业，所以也是竞争特别激烈的行业，郑州日产将把眼光更多的放在小众车，所谓的小众车包括皮卡、SUV、MPV、跑车等细分市场的产品，以此来避开轿车市场激烈的竞争。“我们在做我们擅长的事情，而且做得还不错。我觉得还应该把‘在中国’去掉，因为目前我们已经完全有能力生产国际品质的汽车。”

　　成长背后的烦恼

　　今天，郑州日产不仅实现了“漂亮的生存”，而且获得了超常规的发展。这其中的甘苦，非亲历者不能体会。由于漫长的审批过程，加之资方一直在缺位，造成了郑州日产初期畸形成长的局面，企业甚至很多年都没有开过董事会，任命的董事长其实也只是一个经营者，类似的困扰郑州日产的因素还有很多。“按照纯粹的市场经济规律，从某种程度上来讲，这样的企业生存的机会是微乎其微的。”

　　这样的特点也使得企业的经营者们面临既是老板又不是老板，既是股东又不是股东，既是经营者又不是经营者的尴尬局面。郑州日产的微妙的角色显然也困扰着它的经营者们。就连企业具体的产品生产也受到了影响。随着市场需求的细分化，产品的多元化将使企业拥有的选择越多，被迫做出不恰当的选择的可能性就越小，“公司当然愿意引入更多的车型来完善自己的产品线，这是郑州日产最缺的，也是之所以不能持续健康发展的原因。”郑州日产当初引进日产皮卡，其实还有长远的打算，就是皮卡的产品和生产工艺与轿车最接近，希望有朝一日借此进入轿车生产领域。但由于缺少资方的支持，一种产品就生产了好几年。再到后来的帕拉丁的导入，都面临同样的问题。其实做SUV这样的产品，早在1998年时郑州日产的经营者们就有想法了，但因各方意见不统一而一拖再拖。关于帕拉丁的定价也是几经周折。

　　“企业的今天渗透了无数人的心血。历史地看待郑州日产发展的结果，这个企业可以说是我们一步一步做到今天这个样子的，企业今天的价值不是股东投进来的，而是许多人用超乎寻常的付出和巨大的牺牲换来的。企业经营者承担着绝非是职业经理人或者企业经营者所承担的义务，他们扮演的是企业资产所有者的角色，对财产和未来的负责任的态度，使他们的付出乃至对企业长远利益考量上的殚精竭虑甚至超过了私营企业所有者、民营企业家对企业的珍惜程度。”

　　所以，一个具有超常发展潜力的企业是一个有机的整体，是有生命的。正因为企业是在没有任何资源优势基础上经营到今天，这个把企业的发展作为自己个人的事业来用心经营的集体，是任何竞争对手乃至投资者都必须尊重并珍视的。

　　未知的将来

　　就在最近，已经盛传很久的关于郑州日产将被东风有限整合的传闻又开始升温。据有关人士透露，日前，郑州日产挑选了40多家东风日产专卖店进行帕拉丁和中高档日产皮卡系列车的销售。而日产早就开始了在华销售网络的整合：原先销售进口日产汽车的日产专营店已经开始销售国产的阳光、蓝鸟，而原来东风风神的经销商也开始销售进口的日产风度和奇骏，而帕拉丁和高档日产皮卡进入整合后的东风日产销售网络，被业界认为东风有限与郑州日产联合重组，将从销售渠道开始。

　　而郭振甫对这种说法不置可否，只承认有这种说法存在。在以往对外的表态中，郭振甫认为渠道末端的合作解决了郑州日产销售能力和服务能力有限的问题，有效地利用双方的资源对空白区域进行补充，最终是为了让消费者得到最大的满意度。

　　业界有一种观点认为，日产与东风展开全面合作之后，作为“180”计划的一部分，为在中国占据更大市场份额，日产在战略重心上必然会有相应的调整，而在调整过程中，如果不把郑州日产纳入到整个合资阵营中，将来很有可能在市场推广方面带来不稳定的因素。早在2001年7月，日产从缩减成本考虑曾建议“将郑州日产纳入新东风体系”，当时郑州日产的另外两个股东中信公司、郑州政府都表示了同意，这显然为东风日产重组郑州日产埋下了伏笔。东风日产和郑州日产在实力和规模上的差异，使郑州日产的从属地位日益明显。“从目前的情况来看，最希望重组成功的是日产，而尚存顾虑的是郑州日产。”车评人钟师这样评价到。

　　当记者问到关于资方是否会牺牲郑州日产的企业利益，以达成一种资本利益和谐时，郭振甫认为，发生在别人身上的历史的悲剧不会在郑州日产重演，“现在已经是二十一世纪，世界已经进入经济一体化时代，开放、透明、无边界是这个时代的主要特征。市场规律是什么，最需要解决的是什么问题，郑州日产到底为什么会发展到今天？依托的是什么样的资源？相信各级政府和社会公众、经营方面的大家、乃至每一个企业员工都看得很清楚。”事实是说服资方最有力的工具，“生产同样的产品，有的企业投资2亿多美元，但项目失败了，我们投资2.5亿人民币，而且2002年资金才完全到位，除了占据同类车型很高的市场份额，企业现在还能够盈利。用市场做这么一个类比，就很说明问题。”但郭振甫也委婉地表示，未来市场发展如果要求整合，郑州日产也会主动遵从。

　　而业界的共识是——东风有限整合郑州日产应该是一个“三赢”的局面，对各方都有利。如果将郑州日产整合进东风有限，对东风日产构建完善的、富有竞争力的产品线以及降低资本运作的成本，会极为有利。而郑州日产也可以借此解决长期困扰自己的技术支持和资金支持不足的问题，也解决了应对未来激烈竞争规模略显不足的缺点。“东风有东风的优势，但在做这样一个小品种上，我认为我们的优势更明显”，在帕拉丁3.3LSEV6上市活动中，郑州日产副总经理冯兴亚的表态，说明郑州日产也清楚的看到了这一点。

　　而日产和东风达成协议后对外表明，日产将向新合资公司注入其全球范围内的品牌优势、技术实力、丰富产品及其在复兴过程中积累独特的管理经验，另外，还将在2006年以前，投资200到300亿日元专门用于中国产品的开发，而这一切都是郑州日产所急需的，一旦合并入新东风体系将使郑州日产立即获得这些急需的资源。

　　在这个过程中，郑州市和河南省政府的角色也极为重要。多年来，历届省市政府领导，对郑州日产的发展都给予了政策和经营环境上的大力支持。他们的态度将在很大程度上影响郑州日产未来的走向。

　　或许，对生命的尊重就是让其获得充足的阳光、空气、水和营养，而对郑州日产、东风有限、日产来说，一切的关键就是在于寻求到一种多方都能接受的、符合市场经济规律和当代世界管理定律的整合模式。